Jak uzgadniać różne style pracy w zespole

W skrócie

Różne style pracy w zespole można uzgadniać przez rozmowę o potrzebach, zasadach i odpowiedzialności, a nie przez próby ujednolicenia wszystkich osób. Pomaga nazwanie tego, co konkretnie powoduje napięcie: tempo, sposób komunikacji, podejmowanie decyzji albo podejście do terminów. Współpraca mimo różnic staje się łatwiejsza, gdy oddzielisz styl pracy od oceny człowieka. Zamiast mówić, że ktoś jest chaotyczny albo sztywny, warto opisać zachowanie i jego wpływ na zadanie. Następnie zespół może ustalić proste zasady dotyczące kontaktu, planowania, informacji zwrotnej i reagowania na zmianę.

W jednym zespole jedna osoba zaczyna pracę od szczegółowego planu, druga najlepiej działa wtedy, gdy może reagować na bieżąco, a trzecia potrzebuje ciszy i dłuższego czasu na skupienie. Każda z nich może dobrze wykonywać swoje zadania, a mimo to codzienna współpraca zaczyna męczyć. Problemem nie musi być brak zaangażowania, lecz brak wspólnych ustaleń.

Różne style pracy nie muszą oznaczać braku dopasowania

Różne style pracy w zespole oznaczają, że osoby mogą odmiennie planować, komunikować się, podejmować decyzje i reagować na zmiany. Sama różnica nie jest jeszcze problemem. Trudność pojawia się wtedy, gdy sposób działania jednej osoby utrudnia innym wykonanie zadania, a zespół nie ma języka, by o tym spokojnie porozmawiać.

Warto też pamiętać, że styl pracy nie jest stałą etykietą. Ta sama osoba może potrzebować dużej struktury przy zadaniu z krótkim terminem, a większej swobody przy pracy twórczej. Na sposób działania wpływają między innymi zakres odpowiedzialności, aktualne obciążenie, doświadczenie, relacja z przełożonym oraz jasność oczekiwań.

Dobra współpraca nie wymaga identycznego tempa, osobowości ani sposobu organizacji pracy. Potrzebuje natomiast uzgodnienia tego, co musi być wspólne, oraz pozostawienia przestrzeni na różnice tam, gdzie nie zagrażają rezultatowi.

Po czym poznać, że różnice w stylach pracy zaczynają szkodzić zespołowi?

Różnice w stylach pracy zaczynają szkodzić zespołowi wtedy, gdy prowadzą do niejasności, wzajemnych ocen albo powtarzających się strat czasu. Sygnały mogą wyglądać następująco:

• ustalenia są przekazywane w kilku różnych kanałach, a później trudno ustalić, która wersja jest aktualna;
• jedna osoba oczekuje szybkiej odpowiedzi, podczas gdy inna potrzebuje czasu na analizę i odbiera ponaglenia jako presję;
• spotkania kończą się bez decyzji, ponieważ część zespołu chce dalej omawiać szczegóły, a część chce już działać;
• prośby o zmianę są formułowane jako oceny, na przykład „nie da się z Tobą pracować” albo „zawsze komplikujesz proste rzeczy”;
• osoby zaczynają omijać się w komunikacji, przekazywać informacje za pośrednictwem innych albo odkładać trudne rozmowy;
• terminy są różnie rozumiane, na przykład jako moment rozpoczęcia zadania, wysłania wersji roboczej albo zakończenia całości;
• jedna osoba bierze na siebie dodatkowe zadania, bo uważa, że tylko w ten sposób utrzyma kontrolę nad wynikiem;
• pojawia się napięcie, złość lub przeciążenie, mimo że sam zakres obowiązków nie zmienił się znacząco.

Nie każdy z tych sygnałów oznacza konflikt. Czasem wskazuje po prostu, że zespół działał dotąd na podstawie domysłów. Im szybciej można nazwać konkretny kłopot, tym łatwiej rozmawiać o rozwiązaniu bez przypisywania złych intencji.

Skąd biorą się różnice w sposobie pracy?

Różnice w sposobie pracy wynikają z połączenia indywidualnych preferencji, doświadczeń, aktualnego stanu organizmu i warunków, w jakich wykonywane jest zadanie. Nie ma jednej przyczyny, która wyjaśniałaby zachowanie całego zespołu.

Mózg zwykle sprawniej działa, gdy wie, czego się spodziewać. Dla jednej osoby przewidywalność oznacza szczegółowy plan, dla innej wystarczy jasny cel i możliwość samodzielnego wyboru drogi. Gdy pojawia się dużo zmian, niepełnych informacji albo sprzecznych poleceń, rośnie obciążenie poznawcze. Wtedy łatwiej o pomijanie szczegółów, impulsywne odpowiedzi lub wycofanie z rozmowy.

Znaczenie ma także ciało. Niewyspanie, długotrwałe napięcie, brak przerw i praca pod presją mogą zmienić sposób reagowania. Osoba, która w spokojnych warunkach chętnie słucha innych, podczas przeciążenia może skracać wypowiedzi i szybciej zamykać dyskusję. Nie musi to oznaczać lekceważenia zespołu.

Na współpracę wpływają również przekonania. Ktoś może uważać, że dobra praca wymaga pełnej kontroli. Ktoś inny może być przekonany, że pytanie o szczegóły świadczy o braku samodzielności. Takie założenia często powstają wcześniej, na podstawie doświadczeń z poprzednich miejsc pracy lub relacji z przełożonymi.

W swojej pracy obserwuję, że osoby zgłaszające napięcie w zespole często długo próbują dopasować się samodzielnie. Dopiero podczas rozmowy okazuje się, że nie chodzi o samą różnicę charakterów, lecz o brak zgody co do priorytetów, dostępności albo sposobu podejmowania decyzji.

Co możesz zrobić już dziś, żeby ułatwić współpracę?

Możesz ułatwić współpracę, zaczynając od jednej konkretnej sytuacji zamiast od ogólnej oceny całego zespołu. Pomocne są cztery kroki.

1. Opisz zachowanie, nie osobę

Zamiast „jesteś chaotyczny” powiedz: „informacja o zmianie pojawiła się po rozpoczęciu zadania i trzeba było zmienić kolejność pracy”. Zamiast „jesteś sztywny” można powiedzieć: „gdy plan zmienia się bez omówienia, trudno ocenić priorytety”. Taki opis jest mniej obronny i daje drugiej osobie szansę odnieść się do faktów.

2. Nazwij wpływ i potrzebę

Możesz użyć prostego schematu: „Kiedy dzieje się..., utrudnia mi to... Potrzebuję...”. Przykład: „Kiedy pilne prośby pojawiają się na czacie bez informacji o terminie, trudno mi ustalić kolejność zadań. Potrzebuję oznaczenia, co ma być zrobione dzisiaj, a co może poczekać”.

3. Ustalcie jedną zasadę na próbę

Nie trzeba od razu tworzyć rozbudowanego regulaminu. Można uzgodnić, że decyzje po spotkaniu są zapisywane w jednym miejscu, prośby pilne mają jasno określony termin, a większe zmiany są omawiane przed przekazaniem ich do realizacji. Jedna sprawdzalna zasada daje więcej niż ogólne hasło o lepszej komunikacji.

4. Sprawdźcie, czy zasada działa

Po kilku dniach lub po zakończeniu zadania warto zadać pytanie: „Co dzięki temu było łatwiejsze, a co nadal wymaga zmiany?”. To nie jest kontrola osoby, lecz sprawdzenie rozwiązania. Jeśli zasada nie działa, można ją zmodyfikować bez uznawania rozmowy za porażkę.

Przydatne jest także rozdzielenie obszarów, które wymagają dopasowania, od tych, które mogą pozostać różne. Wspólne mogą być terminy, sposób eskalowania problemów i miejsce zapisywania decyzji. Różny może pozostać sposób robienia notatek, kolejność drobnych czynności czy preferowane godziny pracy, o ile nie utrudnia to realizacji wspólnego zadania.

Kiedy warto poszukać pomocy w uzgodnieniu stylów pracy?

Warto poszukać pomocy, gdy napięcie utrzymuje się mimo prób rozmowy, przenosi się na życie poza pracą albo powoduje wyraźne przeciążenie. Sygnałem może być także sytuacja, w której każda kolejna rozmowa kończy się obroną, atakiem lub wycofaniem.

Konsultacja psychologiczna może pomóc uporządkować własne reakcje, rozpoznać potrzeby i przygotować rozmowę z zespołem. Nie polega na wskazaniu jednej winnej osoby. Można przyjrzeć się temu, co dzieje się w konkretnych sytuacjach, jakie myśli pojawiają się automatycznie i jakie zachowania podtrzymują napięcie.

W pracy z osobami doświadczającymi trudności zawodowych pomagam przełożyć ogólne poczucie „nie pasujemy do siebie” na konkretne obszary do uzgodnienia. Czasem potrzebna jest praca nad granicami i wyrażaniem próśb, czasem nad reakcją na ocenę, a czasem nad odzyskaniem wpływu na własną część współpracy.

Jeśli problem dotyczy całego zespołu, pomocne mogą być warsztaty lub spotkanie poświęcone zasadom komunikacji, podziałowi odpowiedzialności i różnym sposobom organizacji pracy. Takie działania mają sens wtedy, gdy nie służą przypisaniu etykiet, lecz wspólnemu wypracowaniu praktycznych ustaleń.

Najczęściej zadawane pytania

Czy różne style pracy trzeba dopasować do jednego modelu?

Nie. Wspólnego modelu potrzebują głównie te elementy, które wpływają na innych: terminy, zakres odpowiedzialności, dostępność i sposób przekazywania decyzji. Indywidualny sposób planowania lub wykonywania części zadań może pozostać różny. Celem nie jest identyczność, tylko przewidywalna współpraca tam, gdzie praca jednej osoby zależy od pracy drugiej.

Co zrobić, gdy jedna osoba nie chce rozmawiać o różnicach?

Warto zacząć od krótkiej rozmowy o jednym zadaniu i jego skutkach, bez oceniania charakteru. Pomaga również zaproponowanie konkretnej zasady na próbę zamiast żądania trwałej zmiany zachowania. Jeśli rozmowy są niemożliwe albo konflikt wpływa na wykonywanie obowiązków, potrzebne może być wsparcie lidera, osoby odpowiedzialnej za zespół lub zewnętrznego specjalisty.

Jak rozmawiać o tempie pracy, żeby nikogo nie zawstydzić?

Rozmawiaj o terminach, etapach i zależnościach, nie o tym, kto pracuje szybko lub wolno. Można powiedzieć: „Żeby przygotować kolejną część, potrzebuję wersji roboczej do środy. Co jest realne po Twojej stronie?”. Takie pytanie pozostawia przestrzeń na ustalenie możliwości, a jednocześnie jasno pokazuje wpływ zadania na resztę zespołu.

Czy konflikt w zespole zawsze oznacza, że ktoś zawinił?

Nie. Konflikt może wynikać z niejasnych ról, sprzecznych priorytetów, przeciążenia albo braku informacji. Odpowiedzialność za zmianę sytuacji nie zawsze rozkłada się równo, ale sama obecność napięcia nie pozwala jeszcze wskazać winnej osoby. Najpierw warto ustalić, jakie zachowania, decyzje lub warunki powodują trudność i co można zmienić.

Co może zrobić lider, gdy członkowie zespołu pracują bardzo odmiennie?

Lider może doprecyzować oczekiwania, ustalić sposób podejmowania decyzji i zadbać o to, aby informacje były dostępne dla wszystkich. Ważne jest także reagowanie na oceny personalne oraz zauważanie przeciążenia, zanim przerodzi się ono w otwarty konflikt. Nie chodzi o zarządzanie każdą czynnością, lecz o stworzenie warunków, w których różnice nie prowadzą do ciągłego zgadywania.

Różnorodność sposobów pracy może zwiększać potencjał zespołu, jeśli towarzyszą jej jasne zasady i przestrzeń na rozmowę. Gdy łatwiej powiedzieć, czego potrzeba, czego nie można obiecać i za co odpowiada każda osoba, współpraca przestaje opierać się na domysłach. Jeśli w Twojej organizacji przydałoby się takie uporządkowanie, sprawdź wsparcie dla liderów i zespołów, obejmujące warsztaty, szkolenia i Job Crafting.